사지 않고는 못 견디게 만드는 제품

‘모멘텀 이펙트’ 의 저자로 알려진 라레슈 교수는 모멘텀 창출력은 리더가 가진 Vision 의 강렬함에 의해서 좌우된다고 말한다. 그리고 모멘텀 이펙트를 창출한 대표적 기업으로 애플과 닌텐도, BMW와 HSBC 의 인터넷 다이렉트 뱅킹 서비스를 꼽는다. 반면 모멘텀을 잃어버린 기업으로 MS 를 든다.

MS의 경우 ‘윈도우 비스타’가 결정적 계기였다. 2001년 원도 XP 버전 이후 내놓은 2007년 후속 버전인 윈도우 비스타가 시스템간 충돌과 불안정성 문제로 사용자로 하여금 외면을 당했고 결국 고객들에게 ‘가치’를 전달하지 못하면서 MS가 흔들리는 결정적 계기를 제공했다는 것이다.

기업이 저지르는 실수는 두 종류가 있다.

해야 할 일을 잊고 안 하는 실수 – omission

행위를 했지만 엉뚱한 결과를 낳는 실수 – commission

영국에서 출시한 코카콜라의 Dasani 생수가 위 두 가지 실수가 겹친 케이스인데 30년 전에 출시했어야 할 제품인데 30년 동안 생산을 안했고, 소비자에 대한 설득 없이 생수를 출시한 점이 후자의 실수라는 것이다. 유럽에 water bar 가 있을 정도로 고객들이 섬세한 편이다.

모멘텀 이펙트Vs 블루오션 전략 …..

모멘텀 이펙트가 기업 성장의 원동력을 ‘고객’에게 찾는다는 점은 블루오션 전략과 비슷하지만 모멘텀 이펙트는 실행 전략에 좀 더 초점을 두고 있다고 한다. 블루오션 전략이 고객에게 혁신적인 가치를 찾아내 새로운 시장을 형성하는 전략이라면 모멘텀 이펙트는 혁신적인 가치를 찾아서 제품이 스스로 판매되는 동력을 얻기까지의 실행 전략이다.

애플이 이런 모멘텀 이펙트를 가장 잘 보여주고 있다. 아이팟에 이어 아이폰으로 고객의 vibrant retention 은 물론 vibrant engagement 까지 지속할 수 있게 만들어 가고 있다. 이렇게 한 번 성공 케이스를 만들고 지속적으로 유지하는 모멘텀 이펙트가 기업의 한 부분으로까지 자리하게 되면 자연스럽고 효율적으로 쓸데없이 자원 낭비 없이 매우 쉽게 성장을 이루어 나가게 된다고 한다. 이것이 곧 모멘텀 이펙트의 핵심이라고 한다.

source : 조선일보 라레슈 교수의 ‘모멘텀 이펙트’ 중에서…

기업이 저지르는 두 가지 실수

‘모멘텀 이펙트’ 의 라레슈 교수는 기업이 저지르는 실수에는 두 가지 종류가 있다고 한다.

Omission , 해야 할 일을 잊고 안 하는 실수

Commission, 행위를 했지만 엉뚱한 결과를 낳는 실수

영국에서 출시되었던 코카콜라의 Dasani 생수가 실패했던 건 위 2가지 실수가 모두 겹친 케이스라고 하는데 이미 30년 전에 나왔어야 할 제품인데 30년 동안 제품을 생산하지 않았다는 것이고 이후 소비자에 대한 설득 없이 생수를 시장에 출시한 점이 바로 Commission 이라는 것이다. 유럽인들이 물에 대해 상당히 민감한 편임에도 불구하고 수돗물과 별반 다를 바 없는 코카콜라 생수는 당연히 외면당할 수 밖에 없었다는 것이다.

작은 차별화와 큰 차별화

이타미 히로유키에 따르면 작은 차별화의 기반은 기술인 경우가 많다고 한다. 가격 차별화(저가 전략)의 배후에는 가격 인하를 가능하게 하는 기술 진보가 있어야 한다는 얘기이다. 또 제품 차별화를 위해서는 차별화된 신제품을 만들 기술이 필요하다고 말한다. 이에 비해서 큰 차별화는 개념과 기술 모두를 필요로 한다. 기술에 개념이 추가되어 큰 차별화가 가능한데 요즘 그렇게도 이슈가 되고 있는 iPhone, iPad가 그런 제품일 것 같다. 이전에 iPod 시리즈가 나왔을 때 한국이란 나라에서 가장 먼서 MP3기술이 상용화되어 기술적으로 앞서 있었다 하더라도 기존의 휴대용 뮤직 플에이어의 범주를 넘어선 형태로 나온 것이 바로 iPod였다. 그리고 애플은 큰 차별화에 계속되는 시도를 한다. 사람들은 단순히 이 회사가 내놓는 제품의 기술적인 면을 보는 것 같지 않다. 이 제품에 담긴 철학, 디자인, 사용자들에게 주는 경험.. 이런 요소들이 큰 차별화를 가져오는 것 같다.

위대한 전략 Vs 신속하고 실용적인 실행

칭기스칸은 전쟁터에서 보석을 뿌렸다고 한다. 그리고 이런 전략은 13세기 광활한 지역을 정복했던 칭기스칸이 10만군에 불과했던 몽골 군대로 대제국을 건설했던 칭기스칸의 실용성, 속도, 신속성 등을 상징한다.

싸움에서 명예를 찾지 않았기 때문에 정면 승부를 고집하지 않고, 일부러 도망가면서 보석들을 땅에 떨어뜨렸다고 한다. 이는 적군의 전열을 흐트러뜨려서 승리를 잡기위한 굉장히 실행적인 전술이었던 셈이다.

‘칭기스칸, 잠든 유럽을 깨우다’의 저자 잭 웨더포드는 칭키스칸을 ‘근대의 기획자’로 평가한다. 서구에선 징기스칸을 야만인이요, 피에 굶주린 미개인이고 무자비한 정복자의 전형이라고 평가하지만 웨더포더는 유럽이 중심이 된 세계체제가 형성되기 200년 앞서 칭기스칸이 근대세계체계를 형성하는 데 탁월한 역량을 발휘했다는 평이다. 이와 더불어 칭기즈칸의 최대 성공 비결을 ‘위대한 전략’이 아니라 ‘신속하고 실용적인 실행’으로 꼽는다. 명예보다도 철저하게 실리를 우선시하는 실용주의는 개방성으로 연결되면서 자신의 것만 고집하지 않고 피점령지의 인물과 제도 등을 적극 활용하기도 했다. 

속도를 중시하며 유연하고 실용적이고 개방적인 칭기즈칸의 전략전술은 요즘같이 경제, 경영 환경이 급변하고 새로운 패러다임을 요구하고 하루가 다르게 기술발전의 격차가 벌어지는 시점에서 주는 의미가 큰 것 같다.

‘불황 극복’과 ‘생존’ 전략

한국 재계가 2009년 경영 화두로 제시한 ‘불황 극복’과 ‘생존’의 내막을 들여바 보면 다소 세계 외국 유수 기업들과 다소 면모를 보여주고 있다. 미국발 금융위기가 실물경제로 파급되면서 미국, 일본 및 유럽 등의 세계적 기업들이 몸을 사리고 구조조정, 특히 일본을 대표하는 제조업체인 도요타 조차도 즉각적인 감원 및 감산 조치에 들어가는 반면 삼성전자, LG전자 및 국내 주요 기업들은 일부 ‘역발상 공격 경영’까지 단행하고 있는 양상이다.

아마 이러한 행보를 하는 데에는 과거 우리나라가 IMF 외환위기를 통해 체질개선과 경제 위기에 대한 내성이 강해졌다는 의견도 있다. 최근 기업들이 ‘현장과 스피드’, ‘녹색신성장동력발굴’, ‘글로벌 공격경영’, ‘원천기술 확보’ 등의 기치를 내걸면서 세계 경제 한파에 맞서 불황을 극복하는 전략을 펼치고 있다. 얼마 전 삼성전자도 최고경영자가 ‘초격차 확대의 시대‘를 필두로 내부 효율과 스피드 경영을 가속화해 경쟁사와 격차를 오히려 더 벌리고 위기를 도약의 기회로 삼겠다는 요지의 발언을 했다고 한다. IMF 외환위기를 넘기면서 이미 ‘선택과 집중‘ 차원의 구조조정을 통해 세계 반도체 산업의 주역으로 부상한 경험이 있기 때문에 이를 바탕으로 세계 일류 기업으로 거듭나겠다는 의지인 것 같다.  LG그룹도 태양전지, 차세대 디스플레이 등에 집중 투자하면서  신재생에너지 육성을 통해 중장기 성장의 기반을 마련하겠다는 전략이다. 녹색 성장에 공을 특별히 공을 들이고 있는 SK의 경우도 ‘녹색성장’과 ‘자원개발’을 양대 성장 축으로 잡고 관련 사업들을 발빠르게 진행시키고 있다. SK는 2015년 신재생에너지 등 ‘저탄소 녹색기술’ 분야에 대해 확고한 녹색기술 리딩 컴퍼니로 자리매김하겠다는 계획을 갖고 있다. 현대&기아자동차는 ‘환경경영전략‘을 내세우면서 하이브리드카, 수소연료전지차 개발에 박차를 가하고 있다.

어떻게 보면 지금과 같은 위기 속에서 몸을 사리고 투자 기회를 놓쳐 향후 성장의 발판을 마련하지 못한다거나 인재들이 떠나는 감산, 감원 등의 전략보다는 리스크관리와 함께 ‘선택과 집중’을 통해 한 단계 도약할 수 있는 성장의 발판을 마련하는 데 과감한 투자와 인재 확보를 위기극복과 생존 전략으로 잘 활용한다면 ‘초격차 확대의 시대’의 리더 위치에 근접할 수 있을 것 같다.