기업 비즈니스 전략을 개발할 때 고객이 기업전략부서보다 더 많은 영향력을 행사한다

IBM 기업가치연구소(IBV)가 전세계 70개 국가에서 20개의 다양한 업종에 종사하는 CEO, CMO,CFO, CIO, CHRO, CSCO 4,183명의 최고경영진을 대상으로 대면 조사해 분석한 ‘고객에 의해 움직이는 기업(The Customer-activated Enterprise)’ 연구 결과에 따르면 최고경영진들의 절반 이상이 고객이 기업 비즈니스에 상당한 영향력을 미치고 있다고 한다.

이러한 IBM의 지난  2004년 최고경영진 연구 결과에 따르면,  CEO는 기업에 영향을 미칠 외부 요소로 고객을 여섯 번째로 꼽았으나, 이로부터 불과 9년 만에 CEO의 60%가 고객의 영향이 신제품 개발 지원과 같은 전통적인 활동을 넘어설 것으로 예상했다. CEO는 심지어 자신들의 고유 영역이라 여기던 사업전략 개발과 같은 권한까지 포기할 준비가 되어 있다고  한다.

최고경영진 54%는 고객들이 기업에 중대한 영향력을 행사한다고 말함.

CEO의 60%는 고객들이 제품 개발을 넘어 기업의 비즈니스 전략 개발까지 영향을 미칠 것으로 기대함.

실적 상위 기업은 그렇지 못한 기업에 비해 고객과 광범위하게 협업할 가능성이 54% 더 높음.

IBM의 ‘고객에 의해 움직이는 기업'[출처 : IBM 기업가치연구소] 에 따르면 실제로 오늘날 CEO들이 기업 사업 전략을 도출하는 데 있어서 이사회나 주요 임원진의 의사결정보다도 고객의 데이터, 고객의 직접적인 의견, 목소리 등이 적잖은 영향을 행사한다고 여기고 있다고 한다.  요즘 기업들은 고객으로부터의 데이터, 정보, 반응 등에 상당히 민감한 편이다. 각종 SNS서비스를 통해 취합되는 외부 정보들도 사실상 기업들이 얼마나 고객으로부터 민첩하게 대응하느냐에 따라 기업의 중요한 비즈니스는 물론 사후 관리 등까지도 적잖은 영향을 미치기 때문이다. 고객경험, 사용자경험(UX)이 중요한 비즈니스 의사결정의 방향에 영향을 미치는 사례가 많아지는 만큼 CEO가 기업/조직의 내외부 정보 요소를 좀 더 균형있게 다루고 접근하는 태도가 중요할 것 같다.

 

 

 

작은 차별화와 큰 차별화

이타미 히로유키에 따르면 작은 차별화의 기반은 기술인 경우가 많다고 한다. 가격 차별화(저가 전략)의 배후에는 가격 인하를 가능하게 하는 기술 진보가 있어야 한다는 얘기이다. 또 제품 차별화를 위해서는 차별화된 신제품을 만들 기술이 필요하다고 말한다. 이에 비해서 큰 차별화는 개념과 기술 모두를 필요로 한다. 기술에 개념이 추가되어 큰 차별화가 가능한데 요즘 그렇게도 이슈가 되고 있는 iPhone, iPad가 그런 제품일 것 같다. 이전에 iPod 시리즈가 나왔을 때 한국이란 나라에서 가장 먼서 MP3기술이 상용화되어 기술적으로 앞서 있었다 하더라도 기존의 휴대용 뮤직 플에이어의 범주를 넘어선 형태로 나온 것이 바로 iPod였다. 그리고 애플은 큰 차별화에 계속되는 시도를 한다. 사람들은 단순히 이 회사가 내놓는 제품의 기술적인 면을 보는 것 같지 않다. 이 제품에 담긴 철학, 디자인, 사용자들에게 주는 경험.. 이런 요소들이 큰 차별화를 가져오는 것 같다.

수익지대가 이동하고 있다

지난 금융위기 이후로 각 기업들이 새로운 성장동력에 대한 고민을 많이 하고 있는 듯하다.  특히나 녹색성장, 미래성장동력에 대한 정부 정책 및 세계적인 움직임이 일어남에 따라 어떤 기업의 경우 완전히 새로운 비즈니스 모델을 성장동력으로 채택하기까지 하는 것 같다.  미국의 경우 인프라, 과학기술, 친환경, 재생에너지 등을 중심으로 약 7800억 달러 규모의 경기부양까지 정부가 나서서 돌파구를 찾고 있는 듯하다.

어떻게 보면 이런 흐름은 과거 경기 침체기가 있을 때마다 전후로 나타난 현상이기도 하다. IBM의 경우 90년대 불황으로메인프레임 수요감소를 겪자 내실경영과 함께 솔루션 기업으로의 주력사업 전환을 통해 솔루션 기업으로의 변신을 시도했다.

source: Global Insight

 인텔의 경우도 2000년대 IT버블의 붕괴 이후에 R&D투자를 강화해 핵심역량에 강화해 업계 1위 자리를 고수하고 있다.

일본의 경우 최근 75년 역사를 지닌 일본 후지필름이 사진필름과 복사기 제조 같은 기존 사업을 과감히 축소하고 의료기기, 액정필름 등 첨단분야에 집중투자할 계획을 밝혔다. 정유회사 쇼와셸의 경우도 태양전지 기업으로의 변신을 시도하고 있으며 외식 식품업체인 와타미는 택배, 의료업체로의 변신을 시도 중이라고 한다. 우리나라에도 편의점으로 잘 알려진 세븐일레븐의 경우 금융부분에 대한 수익이 기존 비즈니스 모델이었던 소매유통 분야를 사상 처음으로 추월하는 등 수익지대가 그리고 비즈니스 모델이 발빠르게 이동하고 있는 듯하다.

우리나라 기업들의 경우도 최근 이러한 흐름이 엿보인다. 인터넷/전화 업체인 LG데이콤이 웨딩사업을 진출을 결정함으로써 종합적인 웨딩 컨설팅으로의 변화를 시도하고 있다. 빙그레의 경우 실버층을 대상으로 한 식사배달 사업을 처음으로 시도 중이라고 한다. 빙그레 측은 “일반인 대상 도시락배달이 아닌 웰빙식이나 식이요법이 필요한 실버층에 차별화된 식사를 제공하는 복합 서비스”라고 한다. 현대중공업은 태양력과 풍력 등의 그린에너지 사업에 역량을 쏟고 있으며 삼성전자의 경우는 반도체/전자 부문에서 바이오시밀러 부분에 향후 5,000억원을 투자하겠다고까지 하는 분위기다.

‘불황 극복’과 ‘생존’ 전략

한국 재계가 2009년 경영 화두로 제시한 ‘불황 극복’과 ‘생존’의 내막을 들여바 보면 다소 세계 외국 유수 기업들과 다소 면모를 보여주고 있다. 미국발 금융위기가 실물경제로 파급되면서 미국, 일본 및 유럽 등의 세계적 기업들이 몸을 사리고 구조조정, 특히 일본을 대표하는 제조업체인 도요타 조차도 즉각적인 감원 및 감산 조치에 들어가는 반면 삼성전자, LG전자 및 국내 주요 기업들은 일부 ‘역발상 공격 경영’까지 단행하고 있는 양상이다.

아마 이러한 행보를 하는 데에는 과거 우리나라가 IMF 외환위기를 통해 체질개선과 경제 위기에 대한 내성이 강해졌다는 의견도 있다. 최근 기업들이 ‘현장과 스피드’, ‘녹색신성장동력발굴’, ‘글로벌 공격경영’, ‘원천기술 확보’ 등의 기치를 내걸면서 세계 경제 한파에 맞서 불황을 극복하는 전략을 펼치고 있다. 얼마 전 삼성전자도 최고경영자가 ‘초격차 확대의 시대‘를 필두로 내부 효율과 스피드 경영을 가속화해 경쟁사와 격차를 오히려 더 벌리고 위기를 도약의 기회로 삼겠다는 요지의 발언을 했다고 한다. IMF 외환위기를 넘기면서 이미 ‘선택과 집중‘ 차원의 구조조정을 통해 세계 반도체 산업의 주역으로 부상한 경험이 있기 때문에 이를 바탕으로 세계 일류 기업으로 거듭나겠다는 의지인 것 같다.  LG그룹도 태양전지, 차세대 디스플레이 등에 집중 투자하면서  신재생에너지 육성을 통해 중장기 성장의 기반을 마련하겠다는 전략이다. 녹색 성장에 공을 특별히 공을 들이고 있는 SK의 경우도 ‘녹색성장’과 ‘자원개발’을 양대 성장 축으로 잡고 관련 사업들을 발빠르게 진행시키고 있다. SK는 2015년 신재생에너지 등 ‘저탄소 녹색기술’ 분야에 대해 확고한 녹색기술 리딩 컴퍼니로 자리매김하겠다는 계획을 갖고 있다. 현대&기아자동차는 ‘환경경영전략‘을 내세우면서 하이브리드카, 수소연료전지차 개발에 박차를 가하고 있다.

어떻게 보면 지금과 같은 위기 속에서 몸을 사리고 투자 기회를 놓쳐 향후 성장의 발판을 마련하지 못한다거나 인재들이 떠나는 감산, 감원 등의 전략보다는 리스크관리와 함께 ‘선택과 집중’을 통해 한 단계 도약할 수 있는 성장의 발판을 마련하는 데 과감한 투자와 인재 확보를 위기극복과 생존 전략으로 잘 활용한다면 ‘초격차 확대의 시대’의 리더 위치에 근접할 수 있을 것 같다.