삼겹살 컨설팅.. ‘절망의 계곡을 넘어봐’

친구 부모님이 성남시에서 고기집을 운영하게 되었다. 기존 프랜차이즈 운영을 인수해 위탁운영하는 방식이다. 오픈하고 한 달이 지나더니 친구가 고민을 잔뜩하고 있는 것이었다. 무슨 문제냐?.. 부모님을 가게 일을 조금씩 돕는데.. 마찰이 생겼다는 것이다. 문제의 발단은… 

현재 상황 – 삼겹살 1인분 4,300원 (인근 경쟁업체 7,000원). 한 달 운영 결과 매출 성장에 한계를 느끼고 가격 인상을 단행하려고 함.

친구의 고민 – 가격 인상폭에 대한 내부 마찰. 경쟁업체 수준까지 한번에 올리면 고객들 반발을 어떻게 감당할 것인가?(인근엔 회사가 별로 없고 주로 주민 상대) 더군다나 현재 경기가 최악의 상황이라고 하는 마당이다.

절망의 계곡을 넘어야…

친구의 고민은 가격 인상으로 기존 고객이 떨어져 나가거나 강한 반발에 대한 우려였다. 4,300원(1인분)에서 6,500원으로 인상하게 되면 50% 인상 아닌가?.. 친구와 순간 원가 분석에 들어갔다. 기존 단가로는 하루 매출 90만원을 달성하려면 200인분 주문이 들어와야 하는데 가격 인상을 하게 되면 100인분 주문만으로도 목표 매출을 달성하게 된다는 계산이 나왔지만 막상 가격 인상 후 고객 반응에 따른 매출 변화는 여러 변수가 있었던 것이다. 분명한 것은 고객층이 회사원, 학생들보다 주민들 거주자 대상이다 보니 가격 반발로 손님이 많이 떨어져 나갈 경우 매출 타격도 클 것이란 고민이었다.  여기서 최근 경영혁신 시간에 접한 개념이 생각났고 이에 대해 친구에게 컨설팅 아닌 컨설팅을 해주게 되었다. 기업이든 조직이든 혁신적으로 변화시킬 때 성과가 일시적으로 저하되는 현상이 발생할 수 있는데 이를 절망의 계곡이라 한다. 혁신의 정도가 클수록 성과 저하의 정도가 깊어지고 기간도 길어질 수 있는 것이다. 즉 여기서 삼겹살 1인분 가격 50% 인상을 단행하게 되면 기존 손님들 입장에선 저항이 있을 수 있고 자칫 발걸음을 돌리게 해 매출이 줄어들 수도 있다는 것이다. 그럼에도 불구하고 현재 단가로는 매출 성장에 한게가 있다고 판단되기 때문에 단기적인 절망의 계곡을 감수하더라도 가격 인상은 꼭 필요한 변화이고 대신 손님들이 절망의 계곡에서 빠져나오지 못하는 경우를 최대한 막기 위해 부가서비스? (음료 혹은 커피 서비스 및 새로운 반찬 메뉴 추가 등) 같은 후속 조치들을 생각해보라고 얘기해주었다.

메뉴 하나 가격 인상을 가지고도 변화를 단행한다는 것은 어쨌든 쉬운 일이 아니다. 하물며 수백억, 수천억원의 프로젝트를 진행하는 기업 임원 및 사장단들의 마음은 얼마나 고민스러울까? 

실제 해보기 전에 확실한 것은 아무것도 없다. 결정을 내리는 순간 우리가 아는 것은 아무것도 없다. 늘 불확실함 속에도 항해해야 한다.

찍찍이 조직을 통한 불확실성 통제

‘불확실성’이란 얘기를 많이 듣는다. 특히나 요즘 같이 세계경제가 요통치고, 하루 주가, 환율, 원자재 가격 등이 급등락할 때는 불확실성이 불안과 동요를 가져오기도 한다. 기업들도 마찬가지다 ‘불확실’한 상황 항상 노출되어 있다.

최희갑 아주대 경제학과 교수는 “4명이 모인 팀에서 두 명, 세 명씩 관계 및 상호작용을 생각하면 20가지 이상의 조합이 가능해진다” “각 팀원의 타인에 대한 밀착도가 매 순간 바뀌고, 정보 유통 경로나 의사결정 양상도 시시각각 변하기 때문에 조직 자체가 중대한 불확실성의 요인” 이라 말한다.

그리고 이런한 조직의 불확실성을 관리하기 위해 속칭 ‘찍찍이’ 라 불리는 ‘Velcro 조직’에서의 특징을 살펴 볼 필요가 있다고 얘기한다. 조직의 불확실성을 효율적으로 관리하기 위해선 조직의 규칙을 단순화할 필요가 있는데 나침반이나 항법장치 없이도 놀라운 편대비행을 하는 철새 사례를 제시한다. 사실 이 개념은 Bioteam 과 거의 유사한 것 같다. 자연의 성공적 그룹으로부터 아이디어를 얻어낼 수 있다고 얘기하는 ken Thompson 의 저서 ‘BioTeams’ 에도 그 사례들이 소개된 바 있다.

즉 철새들은 다른 새들에게 너무 가까이 가지 말 것./ 이웃 행태를 모방하며 / 가능한 한 무리의 중심을 지향하고 / 분명한 조망을 확보해야 한다. 는 4가지 원칙을 가지고 비행한다는 것이다. 조직의 불확실성에 대처하기 위해선 철새무리처럼 목표를 명료하게 규정하고 조직 설계와 행동지침도 단순히 하라고 얘기한다.

조직의 형태도 불확실성 통제에 영향을 미친다. 즉 모든 부서가 완벽하게 상호작용 하는 중앙집권적 조직은 효율성은 높지만 환경 변화에 대처하기 어렵고, 각 부서가 전혀 상호작용할 필요 없도록 철저히 권한을 하부로 위임한 조직은 유연성을 높지만 실무 부서에서 조직 전체 이해해 반하는 행동을 할 수 있다는 것이다. 결국 중앙집권형과 권한위임형 조직의 중간 수준서 상호작용이 이루어지도록 해야 한다는 것이다. 찍찍이 조직은 여기서 나온다. 즉 조직 내 한 매니저가 특정 프로젝트 리더를 맡으면서 동시에 다른 프로젝트 팀원이 될 수 있다.

기업들이 수직적 구조에서 최근 많이 수평적 구조를 지향하는 것 같다. 하지만 한 가지 유념해야 할 것은 직급으로 호칭하는 것을 단순히 누구누구님~~으로 한다고 해서 수평적 구조가 되는 것은 아니고 찍찍이 조직처럼 다양하게 상호 교류가 일어날 수 있도록 중앙집권과 권한위임형을 적절히 조화를 이루어 나가는 것이 필요할 것 같다.